Periodisch wiederkehrend werden wir darauf hingewiesen, dass man Wissen eigentlich nicht messen könne. Den eifrigen Wissensmanagement-Aktivitäten – seien sie nun so benannt oder nicht – tut dies zumeist keinen Abbruch. Die Nachteile von solch blindem Aktionismus hat die Grazer Management-Professorin Ursula Schneider bereits in ihrem Buch “Die 7 Todsünden des Wissensmanagements” aufgezeigt. In “Das Management der Ignoranz” widmet sie sich nun dem blinden Fleck des Wissensmanagement-Diskurses: dem Nicht-Wissen.

Das klingt zuerst wie eine Verhöhnung der wohlgemeinten Initiativen zur Wissensförderung: Nicht-Wissen – oder radikaler Ignoranz – hat jedoch sowohl im individuellen als auch im Organisationskontext zahlreiche positive Auswirkungen. Was ist damit gemeint?

Wer von Wissen spricht, denkt zumindest unbewusst immer den Raum des Nicht-Wissens mit. Im Zuge von ambitionierten Wissensmanagement-Projekten ist dies zumeist die Projektionsfläche, die durch Wissen befüllt werden soll. Die einseitige Betrachtung der positiven Aspekte von Wissen und dessen Verbreitung hat jedoch die von Individuen und Organisationen gleichermaßen als lähmend empfundene Informationsflut zur Folge.

Ein Ausweg aus dieser Spirale soll nun die Beachtung funktionaler Ignoranz bieten. Anhand einer Typologie von Ignoranzformen versucht Schneider deren Vorteile aufzuzeigen und sie von dysfunktionaler Ignoranz abzugrenzen. So ist etwa positive Ignoranz die Fähigkeit zu wissen, was man nicht zu wissen braucht. In Zeiten von überquellenden Mailboxen, Newsletterschwemme und global verteiltem Zugang zu Datenbanken ist dieses Relevanzkriterium entscheidend. Wie auch das individuelle Wissensmanagement betont Schneider den Wert des bewussten Nicht-Beachtens von Informationen, um überhaupt Zeit für Entscheidungen zu haben. Dieser äußert sich in einer Geisteshaltung, die Lücken gelassen hinnimmt.

In bestimmten Kontexten kann Ignoranz auch vor Denkhemmnissen schützen. Dies kann etwa in Bildungsinstitutionen geschehen. Dort führt die Last der etablierten Weltsichten nicht selten zur Unterdrückung von kreativen Neuansätzen. Auch im Wissensmanagement, das gerade auf möglichst vollständige Transparenz setzt, ist nicht immer klar, ob die Aufzeichnung über alles und jedes immer produktivitätssteigernd ist. Soziale Tabus schützen die Funktionsfähigkeit sozialer Beziehungen, indem sie – wie etwa bei Höflichkeitsformen – die Interaktion gerade unter Ausblendung tatsächlicher Absichten erst ermöglichen.

Ursula Schneider denkt im Wissensmanagement-Diskurs voraus, nimmt uns selbst aber das Denken nicht ab. Wie ihre Überlegungen in Gestaltungsmaßnahmen überführt werden können, wird höchstens angedeutet. Dies ist durchaus stimmig, da nicht nur Wissen, sondern auch seine Anwendung kontextabhängig sind. Mitunter sind sarkastische Seitenhiebe und breit gestreutes abendländisches Gedankengut in nicht leicht verständliche Sprache verpackt. Dadurch unterscheidet sich dieses Buch sicherlich von leicht verdaulicher Management-Kost. Jedenfalls stellt das “Das Management von Ignoranz” einen wichtigen Beitrag zu einem bisher unterbeleuchteten Aspekt der Reflexion über Wissensmanagement dar.

Ursula Schneider: Das Management der Ignoranz. Nichtwissen als Erfolgsfaktor. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag 2006.