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Wissensmanagement Impulse

Spiral Dynamics hilft bei der Einführung von Wissensmanagement

Zahlreiche gescheiterte Initiativen im Bereich Wissensmanagement zeigen, dass die Transformation von erfolgreichen Konzepten, Methoden und Instrumenten von der Organisation X in die Organisation Y kein trivialer Prozess bzw. in manchen Fällen einfach unmöglich ist. Die Begründung für diese Tatsache liegt auf der Hand. Keine Organisation gleicht der anderen.
Der Wissensmanager will Antworten auf die Fragen finden, warum gerade dieses Konzept in genau dieser Organisation funktioniert oder warum jene Methode in jener Organisation nicht funktioniert. Etwas Licht ins Dunkel bringt hierbei das Konzept Spiral Dynamics.

Spiral Dynamicsist ein Modell mit hohem Erklärungs- und Vorhersagewert und beschreibt die menschliche Entwicklung in 8 aufeinander aufbauenden Stufen (Meme):

  • Überleben (Neugeborenes)
  • Stamm (symbiotische Phase, ungetrennt von der Mutter)
  • Macht (Trotzphase, “Ich will, was ich will”)
  • Ordnung (Regel/Rolle)
  • Leistung (Pubertät)
  • Gemeinschaft (bindungsfähiger Erwachsener)
  • Integration (Reife jenseits von Kämpfen)
  • Ganzheit (Weise)

Wendet man dieses Modell durch die Wissensbrille blickend auf Organisationen an, so kann es aufschlussreiche Erklärungen für das Funktionieren bzw. Nicht-Funktionieren bestimmter Konzepte, Methoden und Instrumente liefern. Die Meme unter dem Aspekt Wissen:

  • Wissen ist Instinkt
  • Wissen ist Magie
  • Wissen ist Macht – Königreiche und Fürstentümer sind geprägt von ausbeuterischen und machterhaltenden Prozessen. Es steht im Vordergrund sich einen Rang zu erkämpfen und diesen zu verteidigen. Wissen dient als Machtmittel zur Stärkung der individuellen Position.Wissen schafft Ordnung – Organisationen mit ausgeprägtem Ordnungsgedanken weisen meist hierarchische, pyramidenartige Organisationsstrukturen auf. Die Integration eines umfassenden Dokumenten-Management-Systems gepaart mit strickten Regeln erscheint beispielsweise im öffentlichen Dienst vielversprechend.
  • Wissen ist Leistung – In dieser Phase der organisationalen Entwicklung dominiert der Wettbewerbsgedanke. Wissen ist Nutzen und Status. Hier sind beispielsweise Tools zur Leistungssteigerung bei der Wissensarbeit sehr willkommen.
  • Geteiltes Wissen schafft Gemeinschaft – Hierarchische Strukturen haben sich in dieser Phase bereits völlig aufgelöst. Die emotionale Komponente drängt sich immer stärker in den Vordergrund. Prozesse sind erfahrungs- und konsensorientiert. Beispiele sind hier bereits weit entwickelte projektorientierte Organisationen. Gruppendynamische Methoden, wie Lessons-Learned-Workshops, können hier auf fruchtbaren Boden stoßen.
  • Wissen ist Integration – Wissen und Kompetenz zählen mehr, als Macht, Status und Gruppenempfindlichkeit.
  • Wissen ist Ganzheit

Die Zuordnung von Organisation zu oben beschriebenen Entwicklungsphasen erfordert viel Erfahrung im Bereich der Organisationsentwicklung. Meist gelingt eine Zuordnung erst nach genauer Kenntnis des bisherigen Weges einer Organisation. Die Anwendung dieses Modells verringert mit Sicherheit das Risiko für das Misslingen von Wissensmanagement-Initiativen und stellt somit einen hohen Wert dar. Ich selbst habe in der täglichen Arbeit  bereits gute Erfahrungen damit gemacht. Dieses Modell eröffnet eine vollkommen neue Sichtweise.

Literatur: Beck, Don Edward; Cowan, Chris: Spiral Dynamics, Blackwell Business, Cambridge 1996

Die Geschichte des Hansi K.

Es war wieder einer dieser verregneten Montage, an denen Hansi K. ganz froh war, nicht so früh aus dem Bett zu müssen, um in die Arbeit zu hetzen. Er konnte sich nun ja seine Zeit selbst einteilen ….

Vor einem Jahr war die Situation noch eine ganz andere. Mit 35 Jahren hatte Hansi K. den ersten Meilenstein seiner Karriereplanung erreicht und war zum Leiter der FuE Abteilung des Unternehmens geworden. Ein anspruchsvoller Job mit immerhin 30 MitarbeiterInnen und verschiedenen Projekten im Bereich Beschichtung, neue Materialien und Herstellungsverfahren. Und natürlich gab es viele Kontakte mit externen Partnern wie Universitäten, ausseruniversitäre Forschungseinrichtungen und auch andere Unternehmen in ganz Europa, was natürlich die Arbeit noch spannender machte.

Am Anfang hatte er seine Sache auch ganz gut gemacht. Er änderte nicht sofort alle Routinen in der Abteilung nur um zu beweisen, dass er nun das Ruder in der Hand hatte. Das rechneten seine MitarbeiterInnen ihm auch hoch an, die sehr durch den lockeren Führungsstil des früheren Leiters der Abteilung geprägt waren. Der war vom Stil her ein alter Fuchs, kein Akademiker, hatte aber die notwendigen Fähigkeiten und sein Wissen von der Picke auf gelernt.

Und auch heute wünschte sich Hansi K., dass er dieser Linie treu geblieben wäre und nicht versucht hätte, Wissensmanagement für seine Abteilung einzuführen.

Der Gedanke war ihm schon früher gekommen, bevor er die Position des Abteilungsleiters bekommen hatte. Er hatte immer wieder bemerkt, dass sich bestimmte Fragestellungen und die dazu gehörenden Antworten glichen, die entsprechenden Unterlagen aber niergendwo zu finden waren. Auf eigene Faust hatte er sich dann schon schlau gemacht und zahlreiche Publikationen zu diesem Thema durchgesehen. Besonders beeindruckt war Hansi K. von den Datenbanklösungen, die imstande waren, alle Dokumente miteinander zu verlinken, eine übersichtliche Struktur boten und zudem noch individuell anpassbar waren. Genau das war es, was er brauchte!

Als er nun den Job des Abteilungsleiters bekam und sich schon eingearbeitet hatte, schlug er der Geschäftsführung das Projekt vor, es handelte sich ja doch um eine Investition, die nicht nur die Abteilung betraf, sondern in weiterer Folge auch dem ganzen Unternehmen zu Gute kommen sollte. Er bekam grünes Licht für sein Vorhaben. Das war der Anfang vom Ende…

Heute, rückblickend betrachtet, weiß Hansi K., dass er seinen Projektvorschlag und die angegebenen Empfehlungen zu einseitig getroffen hatte. Er hatte der Prämisse, Dokumente sind Wissen, bedinungslos gefolgt und war seiner eigenen Begeisterung für IT Systeme nachgekommen, ohne auf seine MitarbeiterInnen und deren Bedürfnisse Rücksicht zu nehmen. Das ganze Projekt war gefloppt und nicht nur das, auch die FuE Projekte wurden dadurch in Mitleidenschaft gezogen. Der Aufwand für die Eingabe stand in keinem Verhältnis zum Nutzen, egal was er auch probierte. Er hatte damals einfach die Komplexität außer acht gelassen, seine Leute waren eben keine Maschinen mit definierten Verhalten.

… Nun war es aber wirklich Zeit, aus dem Bett zu kommen. Als Eigentümer und Geschäftsführer einer Unternehmensberatung, die sich auf Transformationsprozesse von Unternehmen in Zusammenhang mit Wissensmanagement spezialisiert, war es ja seine Aufgabe, seinen Kunden derartige Mißgeschicke zu ersparen. Und er wußte nur zu gut, wie verlockend die Angebote von IT Anbietern waren …

Sind Dokumente Wissen?

Immer wieder stellt sich im Wissensmanagement die Frage der Beziehung von “Wissen” und “Dokumenten”. Sind Dokumente Wissen oder sind sie Produkte des Wissens oder ganz etwas anderes? Diese Frage wird insbesondere im Zusammenhang mit der informationstechnologischen Auseinandersetzung mit dem Wissensbegriff relevant, in der oft suggeriert wird, Wissen sei einfach eine Teilmenge von verfügbaren Informationen, die z.B. in Form von Dokumenten vorliegen können. Wissen ist demnach diejenige Teilmenge von Informationen, die gerade mal handlungsrelevant für ein bestimmtes Individuum ist. So kommen dann Begriffe wie “Wissensmanagementsystem” oder auch nur “Wissensmanagement” zustande, die immer dann fragwürdig sind, wenn Sie meinen, es wäre “Wissen” was dort “gemanaged” würde.

Dokumente können kein Wissen sein. Solche durch Menschen geschaffene Artefakte benötigen immer auch ein Subjekt, das sie interpretiert. Dokumente können keine Entscheidungen treffen, können nicht handeln. Bedeutung entsteht erst mit der Aufnahme des Geschriebenen durch ein handelndes Subjekt. Und diese kann sich je nach Subjekt stark unterscheiden.

Geschriebenes besteht zunächst einmal aus Zeichen, die mehr oder weniger Bedeutung tragen, je nachdem wer sie liest. Wenn aber die Bedeutung des Geschriebenen abhängig ist von dem Rezepienten, dann ist es nicht sinnvoll diesem Geschriebenen eine neue Qualität zuzuweisen. Ist das Dokument nur manchmal “Wissen”, je nachdem, ob es für jemanden Bedeutung trägt, und manchmal nicht?

Zweifelsohne drückt sich Wissen in Dokumenten aus – ohne Wissen keine Dokumente. Das Verhältnis der beiden ist aber sehr viel komplexer.

Zu kurz gegriffen erscheint mir auch die Annahme, Dokumente seien einfach Produkte des Wissens. Wissen sei also die Voraussetzung, das Dokument das Ergebnis des Wissens. Diese Sichtweise verkennt, dass Wissen und Handeln untrennbar miteinander verbunden sind – in diesem Fall Wissen und Schreiben. Das kann jeder leicht nachvollziehen: Ist es nicht so, dass man durch das Schreiben erst “Ideen entwickelt”, dass man nach dem Schreiben eigentlich “mehr weiß” als vorher? Schreiben und Denken ist in diesem Fall ein untrennbarer Prozess. Und dieser Denkprozess bedient sich eines Werkzeugs: Der Schrift.

Dass “Schrift” ein Werkzeug ist (oder eine Technologie) wird heute oft verkannt, da Schrift allgegenwärtig ist. Aber das Denken und somit das “Wissen” verändert sich mit der Technologie. Dies kann man durch die Untersuchung von sogenannten “oral Cultures” untersucht werden, die Schrift nicht als Mittel zur Wissensweitergabe verwenden, sondern narrative Elemente, wie die Überlieferung von Geschichten (neudeutsch: “Storytelling). Es wird deutlich, dass sich eine vollkommen andere Art und Qualität von “Wissen” entwickelt, als dies in “literate Cultures” (so wie der unsrigen) der Fall ist (z.B. Brent, 1991; Corcoran, 1995; December, 1993).

Eine gelungene Auseinandersetzung des Zusammenhangs von Schrift und Wissen hat Rainer Totzke in einem Beitrag “Schrift und Wissen: Was die
Wissensmanagement-Theorie von PLATONs Schriftkritik lernenkann”
beschrieben. Der Zusammenhang zu alternativen narrativen Methoden des Wissenstransfers (z.B. Storytelling) wird dort gelungen motiviert.

Im übrigen wird manchmal (z.B. Fowler, 1994) die Hypothese vertreten, dass wir uns in einem Übergang zu einer neuen Form der Wissenskultur befinden, die dann als “hyper-literate Culture” bezeichnet wird. Diese basiert weniger stark auf der linearen und damit auch in gewisser Weise objektivistischen Form des Wissens, als vielmehr auf einer Form der Wissensräpresentation die auf “verlinkten” Hypertexten basiert.

Beispiel: Das Internet wird immer mehr zu einem zentralen Medium. Schaut man nicht heutzutage oft statt in einem Lexikon zunächst mal bei Google nach, wenn er nach
einer Definition für einen Begriff sucht? Ein Hinweis darauf, dass in der “hyper-literate Culture” vernetzte Informationen wichtiger werden als die “Standardwerke” der “literate Culture” – was “Wissen” ist, verändert sich!

Was sind Kompetenzen? Und wie erwirbt man sie?

Der Begriff der Kompetenzen geistert durch Konferenzen, Veranstaltungen und Management Ansätze. Kompetenzen sind irgendwie “IN”, versprechen Sie doch, dass ihre Träger in vielerlei Hinsicht bessere Leistungen vollbringen – irgendwie also “kompetent handeln”. Was verbirgt sich aber nun hinter diesem Begriff, der so vieles erklären soll?

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Über die Sucht zur Klassifizierung oder den Versuch, nicht-trennbares zu trennen

Auszug aus dem Script für Industriebetriebslehre des Instituts für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung der TU Graz: Die Klassifizierung dient der Einordnung des Objekts in eine Gruppe (Klasse), die nach vorgegebenen Gesichtspunkten gebildet worden ist. Im Gegensatz zu bspw. Identnummern dienen Klassifizierungen nicht dazu, ein einzelnes Objekt eindeutig zu beschreiben, sondern eine ganze Klasse oder Gruppe von Objekten.

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