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Wissensmanagement Impulse

Ein Lob der Torheit? – Ursula Schneiders “Das Management der Ignoranz”

Periodisch wiederkehrend werden wir darauf hingewiesen, dass man Wissen eigentlich nicht messen könne. Den eifrigen Wissensmanagement-Aktivitäten – seien sie nun so benannt oder nicht – tut dies zumeist keinen Abbruch. Die Nachteile von solch blindem Aktionismus hat die Grazer Management-Professorin Ursula Schneider bereits in ihrem Buch “Die 7 Todsünden des Wissensmanagements” aufgezeigt. In “Das Management der Ignoranz” widmet sie sich nun dem blinden Fleck des Wissensmanagement-Diskurses: dem Nicht-Wissen.

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Kompetenzentwicklung Teil 1- Ein Schlüssel zur Bewältigung zukünftiger Aufgaben?

Da mit Wissensmanagement nicht nur Aktivitäten auf organisationaler Ebene gemeint sind, sondern auch der Umgang des Individuums mit der Ressource Wissen und Wissensmanagement somit immer auch individuelles Wissensmanagement ist (nachzulesen im Artikel von Robert Gutounig über Individuelles Wissensmanagement vom 11.08.2005), lohnt sich ein bildungstheoretischer Blick auf dieses Individuum. Der vorliegende Beitrag wirft die Frage auf, wie es Individuen gelingen kann, ihre Ressourcen zu managen und mit sich ständig ändernden Anforderungssituationen umzugehen. Fokussiert wird dabei das Konstrukt der Kompetenz.

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Formen von Erfahrungswissen auf individueller und organisationaler Ebene

Dieser Artikel entstand aus der gemeinsamen Auseinandersetzung mit dem Begriff Erfahrung zwischen Dr. Kurt Wöls und meiner Person. Die nachfolgenden Unterscheidungen sind aus unserer Sicht für ein besseres Verständnis des Begriffs Erfahrung notwendig.
HATANO und INAGAKI postulieren in diesem Zusammenhang eine Unterscheidung zwischen Routineexpertise und adaptiver Expertise. Routineexpertise zeichnet sich durch die Automatisierung von Handlungsvorgängen aus, adaptive Expertise durch die Flexibilisierung von Handlungsvorgängen. Routineexpertise (Erfahrungswissen des Praktikers) kann als Zielpunkt der Entwicklung des Fertigkeitserwerbs im Rahmen der ACT-Theorie gesehen werden. Adaptive Expertise (Erfahrungswissen des Experten) wird als Fähigkeit gesehen, Wissen in vielen unterschiedlichen Situationen anwenden zu können.

Auf individueller Ebene sind es daher zwei prinzipielle Formen von Erfahrungswissen, die im betrieblichen Kontext als relevant erscheinen:

  • Beim Erfahrungswissen des Experten steht hauptsächlich die strukturelle Komponente von Erfahrungswissen im Vordergrund. Die von Novizen verschiedenen Wissens-, Erwartungs-, Wahrnehmungs- und Relevanzstrukturen bilden zusammen mit umfangreichem deklerativem und prozeduralem Wissen die individuelle Kompetenz des Experten. Diese Strukturen ermöglichen die rasche Interpretation von Problemsituationen und ein schnelles Reagieren in Entscheidungssituationen. Zusätzlich ermöglichen diese Strukturen einen Transfer von Wissen und Erfahrung auf neue Situationen.
  • Das Erfahrungswissen des Praktikers dient hauptsächlich der Kompetenz in Zusammenhang mit dem Ausführen von Handlungen. Durch Erfahrung werden Handlungsabläufe hinsichtlich Geschwindigkeit und Genauigkeit verbessert. Es handelt sich hierbei um eine Verfeinerung prozeduralen Wissens durch oftmalige Wiederholung. Erfahrungslernen durch direkte Erfahrung und teilweise durch Beobachtung tragen bei dieser Ausprägung von Erfahrungswissen zum individuellen Kompetenzaufbau bei.

Zum Erfahrungswissen des Praktikers und des Experten auf individueller Ebene können Analogien zu organisationalen Fähigkeiten gebildet werden.

  • Für prozessorientierte Organisationen (vorwiegend produzierende Unternehmen) liegt der entscheidende Wettbewerbsvorteil darin, Kernprozesse mit größter Genauigkeit und Geschwindigkeit wiederholt durchlaufen zu können und somit kompetent zu beherrschen. Durch Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung auf Basis organisationalen Lernens wird hier organisationales (Erfahrungs-)Wissen ständig aufgebaut und angepasst. Es handelt sich dabei um organisationales (Erfahrungs-)Wissen von prozessorientierten Unternehmen.
  • Bei projektorientierten Organisationen (vorwiegend Dienstleistungsunternehmen) liegt ein großer Teil der Wettbewerbsfähigkeit in der hohen Problemlösungsfähigkeit und flexiblen Anwendung verfügbaren Wissens begründet. Bei diesen Unternehmen steht die Fähigkeit vorhandenes Wissen auf immer wieder neue Problemstellungen und Kontexte anwenden zu können im Vordergrund. Die hohe Vernetztheit und Flexibilität der organisationalen Wissensbasis resultiert beispielsweise aus langjährig aufgebauten Netzwerken zwischen Kunden, Partnern und externen Wissensquellen sowie interner Organisationsstrukturen. Es handelt sich dabei um organisationales (Erfahrungs-)Wissen von projektorientierten Unternehmen.

Beiden oben beschriebenen Formen des organisationalen Wissens ist gemeinsam, dass der Aufbau dieser Wissensarten zeitaufwändig ist. D.h. das dieses organisationale Wissen, vergleichbar mit dem individuellen Erfahrungswissen des Praktikers und des Experten, durch die andauernde Auseinandersetzung mit einem speziellen Kontext aufgebaut werden muss.

Literatur:

  • Hatano, G.; Inagaki, K.: Two courses of expertis, in: Stevenson, H.W.; Azuma, H.; Hakuta, K. [Hrsg.]: Child development and education in Japan, New York 1986, S. 262-272
  • Anderson, J.R.: Kognitive Psychologie, Heidelberg 1988

Wissenstransfer am CERN: zwei verschiedene Welten oder doch die beiden Seiten ein und derselben Medaille?

Das Europäische Zentrum für Nuklear-Forschung, besser bekannt unter dem Kürzel CERN, liegt genau an der Grenze zwischen der Schweiz und Frankreich. Genau so scharf, wie nationale Grenzen das Gelände von CERN schneiden, genau so deutlich erkennt man die Trennlinien zwischen WissenschafterInnen und der Technologietransfer Gruppe am CERN. Die einen handeln nach dem Grundsatz “publish or perish”, die anderen gleichen einer uneinnehmbaren Bastion für Industriespione. Die Frage ist, ob sich diese beiden Aktivitäten miteinander vertragen bzw. ob das eine ohne dem anderen kann?

CERN ist speziell PhysikerInnen, aber auch für TelematikerInnen, ElektrotechnikerInnen und sogar MaschinenbauerInnen, ein Begriff. Mit weltweit einzigartiger Infrastruktur forschen WissenschafterInnen seit 50 Jahren nach den kleinsten Bestandteilen der Materie und den Kräften, die diese zusammenhalten. Im Schnitt sind ca. 9.000 WissenschafterInnen aus (fast) allen Nationen anwesend, einige fix angestellt, andere sind Studierende für Diplom- oder Doktorarbeiten, andere wiederum sind nur wenige Tage oder Wochen hier, um die Infrastruktur für Tests und Experimente zu nutzen.

CERN war seit jeher darauf ausgerichtet, die Ergebnisse der Forschung zu veröffentlichen und diese zu verteilen. Es wurde in der Vergangenheit kein Wert darauf gelegt, die Ergebnisse vorab auf ihre potentielle Verwertbarkeit zu sichten. WissenschafterInnen publizierten in Journals, gaben die Ergebnisse kostenlos an die Industrien der Mitgliedsstaaten weiter und unterhielten sich mit anderen KollegInnen über die neuesten Forschungsergebnisse. Das mag auch das Fundament des Erfolgs von CERN sein. Aufgrund der Tatsache, dass weniger als 30 % der 9.000 WissenschafterInnen fix am CERN angestellt sind, wechseln jedes Jahr einige hundert in die Privatwirtschaft, in Unternehmen der Mitgliedsstaaten, um dort ihr erworbenes Wissen anzuwenden. Und Transfer über Köpfe ist sicherlich eine der effizientesten Formen des Technologie- und Wissenstransfer.

Die Entwicklungen an den Universitäten und anderen Forschungseinrichtungen, die ihre Transferaktivitäten kontinuierlich ausbauen und professionalisieren, ist aber auch an CERN nicht spurlos vorübergegangen. Nicht zuletzt aufgrund des Drucks der Mitgliedsstaaten gibt es seit 2000 eine eigene Technologietransferabteilung am CERN, die Technologietransfer Gruppe. Diese Einheit kümmert sich um Schutzmechanismen wie Patente, Copyrights etc. für die am CERN entwickelten Technologien und Softwareprogramme und soll den Transfer von CERN in die Industry beschleunigen. Das Team besteht aus sieben Personen und es managed in etwa 100 Technologien, wobei ca. 50 zu Patenten angemeldet sind. Das standing der Abteilung innerhalb CERN ist alles andere als einfach, was nicht zuletzt auf die Mentalität der WissenschafterInnen und der Tradition von CERN zurückzuführen ist.

Die beiden Philosophien, die der WissenschafterInnen auf der einen und die der Technologietransfer Gruppe auf der anderen Seite, scheinen konträr und dennoch ergänzen sie einander eher als sich auszuschließen. Als Grundlage für die folgenden Überlegungen können diese Teilaktivitäten dienen: (1) Forschung, (2) Bedarf der Industrie erkennen, (3) Bedarf der Industrie stillen und (4) Technologiemarketing.

  • Forschung: ohne die 9.000 WissenschafterInnen am CERN würde es nichts zu transferieren geben. Und ohne den freien Austausch von Wissen, die fruchtbare Interaktion mit anderen Gruppen (auch ausserhalb), wären unter Umständen viele Innovationen nicht zustande gekommen. Nehmen wir das Internet als Beispiel: das wurde ja am CERN in Kooperation mit anderen Forschungseinrichtungen entwickelt. Was wäre heute, wenn damals eine strikt agierende Technologietransfergruppe die Hand auf diese Erfindung gelegt hätte? Auf der anderen Seite kann aber eine Technologietransfergruppe neue, fruchtbare Kontakte erschließen durch geeignete Aktivitäten, zB durch Kooperationsprojekte.
  • Bedarf der Industrie erkennen: Diese Aufgabe erfordert auf der einen Seite Spezialistenwissen, auf der anderen Seite aber auch einen möglichst guten Überblick über die Märkte der derzeit 20 CERN Mitgliedsstaaten. Die meisten WissenschafterInnen wären hier wohl überfordert. Hier gibt es wiederum Synergien durch die beiderseitige Zusammenarbeit: Technik-Spezialisten, die sehr gut Bescheid wissen, welche Unternehmen in diesen spezifischen Bereichen tätig sind, Transfer-Spezialisten, die einen guten Überblick über Mitbewerber haben bzw. den Zugang zu anderen Märkten.
  • Bedarf der Industrie stillen: CERN ist in der besonderen Situation von 20 Staaten finanziert zu werden. D. h. aber auch, dass der Rückfluß ausgewogen sein sollte. WissenschafterInnen werden sich selten die Mühe machen, nur um besondere Auflagen zu erfüllen, spezielle Unternehmen in speziellen Mitgliedsstaaten zu identifizieren. Normalerweise werden sie sich einfach an bereits bekannte Unternehmen wenden. Transfer-Spezialisten haben die Aufgabe, solche Auflagen zu berücksichtigen und dadurch auch die langfristige Finanzierung der Forschung durch das Zufriedenstellen der Geldgeber sicherzustellen.
  • Technologiemarketing: Dem Grundsatz, “Tu Gutes und Rede darüber”, Folge leistend, sind Transferverantwortliche dafür verantwortlich, die Erfolge zu kommunizieren und dadurch auch maßgeblich das Image der Einrichtung zu steuern. Alleine durch Publikationen in wissenschaftlichen Journals sind keine Anerkennungen auf breiter Basis zu holen, hier bedarf es anderer Maßnahmen.

Angesichts dieser Punkte ist es also keine Frage, ob entweder-oder, sondern vielmehr eine Frage nach dem sowohl-als auch. Diskussionen beschränken sich leider meist auf den ersten Aspekt. Es gilt hier eine Brücke zu schlagen und beiden Formen zielgerichtet aufeinander abzustimmen. Nur dadurch kann Platz für beide Seiten geschaffen werden und das Potential insgesamt am Besten genutzt werden.

Informationen zu CERN sowie zu “verfügbaren” Technologien gibt es unter http://www.cern.ch bzw. https://oraweb.cern.ch/pls/ttdatabase/display.main.

Wissensbarrieren bei Teams

Im Rahmen einer Lehrveranstaltung wurde ein Projektteam, das eine Wertanalyse für eine Unternehmung durchführte, über Wissensbarieren im Team befragt. Zur Identifikation der einzelnen Barrieren wurde eine Checkliste erarbeitet, die auf theoretischen Quellen von BENDT A. , HEPPNER K. und SCHÜPPEL J. zurückgriff.

Mit dieser Checkliste, bestehend aus den Kategorien

  • Barrieren beim zu transferierenden Wissen
  • Barrieren beim Wissenssender
  • Barrieren beim Wissensempfänger
  • Barrieren im Kontext des Wissenstransfers,

als Stütze würde das Projektteam in Interviews befragt und folgende Nennungen waren das Ergebnis:

Wissensbarrieren im Projektteam:

  • Schwer artikulierbares Wissen, hoher Grad an „Tacitness“
  • „Skilled incompetence“ (Wissenslücke aus Bequemlichkeit nicht geschlossen)
  • Die Ablehnung von Neuem und Fremden (Denkpräferenz)

Wissensbarrieren zwischen Projektteam und der Unternehmung (für die die Wertanalyse durchgeführt wurde)

  • Die Ablehnung von Neuem und Fremden (Denkpräferenz)
  • Ressourcenmangel (fehlende Zeit)
  • Unfruchtbares organisatorisches Umfeld (Wissensquellen verborgen)
  • Schwer artikulierbares Wissen, hoher Grad an „Tacitness“
  • Überlegenheitsdenken (das Wissen ist nicht relevant)
  • Mangelnde Teilungsbereitschaft von Wissen aufgrund eines befürchteten Machtverlustes
  • Angst vor Gesichtsverlust (Wissensannahme verweigert)

Aufgrund der Häufigkeit der Nennungen kann man sagen, dass innerhalb des Projektteams kaum Wissensbarrieren vorhanden sind. Die Gruppe ist motiviert vorgegangen und jeder wollte zu 100 % ein gutes Ergebnis produzieren. Zur Unternehmung hin gab es deutlich mehrere Wissensbarrieren, die einerseits aus organisatorischen Rahmenbedingungen (Zeitkapazität Alltagsgeschäft) und persönlichen Meinungen resultierten.

Ich denke, diese Ergebnisse, wenn auch keine breit angelegte Studie dahintersteht, können in vielen Fällen repräsentativ gesehen werden. Vor allem organisatorische Rahmenbedingungen sollten verstärkt unter Berücksichtigung der Wissensbarrieren gestaltet werden. Für die persönlichen Wissenbarrieren verlangt es nach Änderung der kulturellen Einstellung der Mitarbeiter wie z.B. der Bereitschaft der Wissensweitergabe. Diese Kategorie von Wissensbarrieren ist meiner Meinung nach eher nur langfristig beeinflussbar, sollte aber auf jeden Fall Berücksichtigung finden.

Wissensmanagement – So nicht!

Neulich im Standard (Samstag, 10. Juli 2004, Bildung & Karriere, “Wissen speichern und verteilen”) definiert Jan Mieth, Product-Marketing Manager bei Microsoft Österreich, was seiner Ansicht nach unter “Wissensmanagement” zu verstehen ist. “Die Idee hinter dem Wissensmanagement”, so liest man dort, “sei eben die, dass das Unternehmenswissen, das die Mitarbeiter repräsentieren, niedergeschrieben und gespeichert wird.” Anscheinend muss man nur bei Microsoft arbeiten, um gleich als Experte für alles mögliche gelten zu dürfen. Denn was uns Herr Mieth da mitteilt, ist eine Sicht von Wissensmanagement, die man gut und gerne als gescheitert betrachten kann. Und wer sie vertritt, hat offensichtlich die vergangenen 10 Jahren Forschung im Bereich Wissensmanagement verschlafen.

Wissen dokumentieren, speichern und verteilen – das mag vor 10 Jahren die Idee gewesen sein, mit der man Wissensmanagement als Heilslehre für Unternehmen verkaufen konnte. Aber – und das haben zahlreiche Forschungsansätze gezeigt – die Idee, man könne einfach das Wissen von den Personen trennen und beliebig im Unternehmen verteilen, ist naiv und geht an der Realität in Unternehmen vorbei.

Es ist doch klar: Von Mitarbeitern zu verlangen “ihr Wissen” aufzuschreiben führt aus den verschiedensten Gründen zu Widerständen. Es ist aufwändig und es bringt keinen persönlichen Nutzen. Eher noch im Gegenteil: Man verliert die Kontrolle darüber, was damit geschieht. Selbst wenn Menschen gerne bereit sind, Ihren KollegInnen bei deren Problemen zu helfen, sind sie nicht gerne bereit, alles beliebige für jeden beliebigen aufzuschreiben.

Verschiedene Untersuchungen zeigen, dass der Hauptgrund für diese Widerstände darin liegt, dass man nicht weiß, was diese beliebigen Personen nachher damit anstellen. Nicht so entscheidend scheint die Angst davor zu sein, sich selbst überflüssig zu machen, in dem man sein Wissen preisgibt. Auch ungleich verteilte Kosten-Nutzen Relationen werden ins Feld geführt, um die Widerstände zu erklären: Auf Seiten der Aufschreibenden entstehen fast nur Kosten, der Nutzen entsteht auf der Seite der Konsumenten.

Gegen Widerstände kann man natürlich angehen – Zwang oder Anreize wären zu nennen. Und so sind dann auch viele “Anreizsysteme” im Wissensmanagement diskutiert worden, um die Mitarbeiter “von ihrem Wissen zu entledigen”. Das Resultat waren dann zwar gefüllte Datenbanken, deren Wert aber oftmals auf der Strecke blieb. Ergebnis sind Datenfriedhöfe, in die alles hineingeleert wird, aber für die sich so richtig niemand interessiert (vgl. z.B. Schneider, 2001)

Es lassen sich noch viele andere Argumente anbringen – nicht zuletzt auch das Menschenbild, welches hinter dieser Wissensmanagement Strategie steht. Diese sieht nämlich das Wissen eines Mitarbeiters als Ressource, über die das Unternehmen frei verfügen könne und auch sollte. Anfänge einer Diskussion dazu kann man u.a. auf der Plattform Wissensmanagement (im Forum: Zum Begriff ‘Wissensmanagement’) verfolgen.

Im übrigen bin ich weit davon entfernt, das “Ende des Wissensmanagements” einzuläuten, wie es ja an anderer Stelle getan wird. Ein bisschen kreativer darf es aber bei den Maßnahmen schon sein, um an die “Ressource Wissen” zu gelangen. Für gelungene Maßnahmen gibt es unzählige Beispiele. Schon wenn man die Explizierung von Wissen in einen “Community Ansatz” einbettet, sieht die Sache oftmals anders aus (vgl. Swan, Newell & Robertson 2000). Und auch technologisch getriebenes Wissensmanagement hat viele Erfolge zu verzeichnen, wenn es nicht der alten Logik des “dokumentieren, speichern und verteilen” folgt.

Leute wie Herr Mieth sind mit dem Bild, das sie vom Wissensmanagement zeichnen, meiner Ansicht nach mit dafür verantwortlich, dass das Konzept Wissensmanagement ein zunehmend schlechtes Image hat. Dagegen sollte man etwas unternehmen.

Weiterführende Literatur zu den sozialen Aspekten im Wissensmanagement (zu erweiternde Auswahl):

Was sind Kompetenzen? Und wie erwirbt man sie?

Der Begriff der Kompetenzen geistert durch Konferenzen, Veranstaltungen und Management Ansätze. Kompetenzen sind irgendwie “IN”, versprechen Sie doch, dass ihre Träger in vielerlei Hinsicht bessere Leistungen vollbringen – irgendwie also “kompetent handeln”. Was verbirgt sich aber nun hinter diesem Begriff, der so vieles erklären soll?

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