In den Ablauf von BarCamps sollte grundsätzlich nicht zu stark eingegriffen werden. Wie im letzten Artikel erwähnt, bedarf es allerdings einiger grundlegender Strukturen, um eine für alle TeilnehmerInnen angenehme und gewinnbringende Veranstaltung zu ermöglichen. Welche Möglichkeiten der Steuerung sind also denkbar?
Steuerung durch Information kann beispielsweise einen Beitrag zum Gelingen liefern. An bestimmten Punkten sollen kleine Informationseinheiten das Orientierungswissen der TeilnehmerInnen erhöhen. Ein Beispiel hierfür wären die “allgemeinen Regeln” des BarCamps: Werden diese vor Ort klar kommuniziert und sind auch offline und/oder online zur Nachlese bereitgestellt, können sich unerfahrene TeilnehmerInnen daran orientieren. Durch die Festlegung eines allgemeinen von allen anerkannten Rahmens kann dann z. B. Beteiligung von und durch alle aktiv eingefordert werden. Auch die Bekanntgabe des eigenen Sessionvorschlages sollte ja bereits bei der Registrierung auf www.barcamp.at erfolgen.

In der aktiven Beteiligung aller liegt auch aus psychologischer Sicht einer der zentralen Punkte offenen Austausches. Individuen werden nur dann bereit sein Wissen auszutauschen und zu teilen, wenn ein paar grundlegende Aspekte gewährleistet sind: So dürfen die anfallenden Kosten nicht den daraus entsehenden Nutzen übersteigen und vor allem sollte der wechelseitige Nutzen gewährleistet sein. Das heißt, dass ich für mein Geben auch von anderen etwas nehmen kann. Ist dieser Austausch nicht gegeben, sinkt der Anreiz eigenes Wissen zu teilen. Und noch eine andere Hürde gilt es zu überwinden, nämlich die, dass die jeweilige Person mit der Offenlegung ihres Wissens sich für die Bewertung anderer öffnet. Daher muss man auch mit Feedback und möglicher negativer Kritik bzw. mit Bewertung durch andere leben können. Da Menschen aber umgekehrt Status- und Machtverlust fürchten, scheint hier einer der Schlüsselpunkte für das Nicht-teilen-wollen zu liegen, der zum Beispiel auch durch die Sozialisierung in der Ausbildung verstärkt wird.

Auf BarCamps versucht man dem insofern zu begegnen, als dass ganz bewusst keine Bewertung vorgenommen wird, sondern alle als SpezialistInnen in ihrem Gebiet angesehen werden. Es soll nicht darum gehen, andere zu belehren, sondern um den gleichberechtigten Austausch von Wissen, Erfahrungen und Ideen, was einige postitive Aspekte mit sich bringen kann: Teilt man sein Wissen und öffnet sich damit der positiven wie negativen Kritik anderer, so wird dieses Wissen in der Regel robuster und man selbst schöpft Selbstvertrauen. Fachliche Diskussionen und Inputs der anderen Personen werden von diesen kostenlos zur Verfügung gestellt und helfen einem/einer selbst oft sehr viel weiter. Darüberhinaus kann man sich als ExpertIn in einem Themengebiet etablieren und somit Reputation erwerben. Und man wird mit Sicherheit überrascht davon sein, welch positive, anregende und unkonventionelle Antworten und Rückmeldungen von den anderen TeilnehmerInnen kommen werden. Oft erfährt man auch dann erst, wer sich vielleicht schon alles mit diesem Thema beschäftigt hat oder jemanden kennt, der/die wieder wen kennt. Der Aspekt der Vernetzung innerhalb einer Community ist damit nicht zu unterschätzen. Etwas allerdings, kann einem/einer von niemandem abgenommen werden: Man muss einmal Mut fassen und mit dem Geben anfangen, denn erst dann wird man auch von dem wechselseitigen Austausch profitieren können. Schlussendlich könnte man ein BarCamp auch als “Spielwiese” für den Erwerb von Kompetenzen sehen, die einen/eine im Sinne eines lebensbegleitenden Lernens immer wieder begegnen werden: die Fähigkeit mit komplexen Situationen umzugehen, sich in komplexe Problemstellungen hinein denken und mit anderen Menschen kommunizieren können, Entscheidungen in der Gruppe fällen, Phantasie haben und improvisieren können sowie neue Wege gehen und in nicht planbaren und nicht kalkulierbaren Situationen bestehen können.

Um eine Atmosphäre des kreativen Dialogs zu schaffen, soll beim BarCampGraz 2011 insbesondere auf eine aktive Teilnahme aller Wert gelegt werden, um so etwaig entstehende Unterschiede unter den TeilnehmerInnen zu verringern und für alle die gleiche Ausgangsposition zu schaffen. Wir wollen also übers BarCamp reden, gezielt neue TeilnehmerInnen einladen und mit einem guten Beispiel vorangehen. Im Wiki sollen vorab Sessionvorschläge eingetragen werden und möglicherweise die erste Session am BarCamp eine “Was ist ein BarCamp?”-Session für NeueinsteigerInnen sein. Damit auch am Ende alle den Wert dieser großartigen Methode des Wissensaustausches für sich erkennen und etwas Nützliches davon mitnehmen können.

Im nächsten und letzten Artikel dieser Serie soll es darum gehen, inwieweit BarCamps auch als Wissensmanagement-Methode in anderen Kontexten eingesetzt werden kann.

gem. mit Robert Gutounig

Links und Literatur:
BarCampGraz 2011 sowie Nachlese zum BarCamp 2010: http://www.barcamp-graz.at/
Cabrera, A./Collins, W./Salgada, J. (2006): Determinants of Individual Engagement in Knowledge Sharing, in: International Journal of Human Resource Management, 17(2), S. 245–264.
Fotoimpressionen: http://www.flickr.com/photos/28584834@N05/sets/72157623889342797/with/4587762746/
http://www.sfg.at/cms/371/6449/Wissen+fruchtbar+machen+%96+Offener+Ideenaustausch+am+BarCamp+Graz+2010/
Gallé, Kurt (2011): Dynamik des Wandels, in Denken und Glauben, Nr. 160, Frühjahr 2011, S. 8-10.
Husted, K./Michailova, S. (2002): Diagnosing and Fighting Knowledge Sharing Hostility, in: Organizational Dynamics, 31(1), S. 60–73.

Das Barcamp Graz 2010

Barcamp Graz war ein Barcamp mit vier verschiedenen Schwerpunkten. WissensCamp, iCamp, PolitCamp und DesignCamp boten allen TeilnehmerInnen ein buntes Spektrum unterschiedlicher Themen und Schwerpunktsetzungen und spannten einen interdisziplinären Bogen über viele Bereiche und Disziplinen, in welchen das Barcamp als Form des Wissensaustausches genutzt werden kann.

Wie organisieren sich Barcamps in der Praxis?

Da sich Barcamps durch einen hohen Selbstorganisationsgrad auszeichnen, gibt es auch bei der dahinter liegenden Organisation kein Reglement mit straffer Arbeitsverteilung und zugeteilten Aufgaben. Das Organisationsteam ist demnach auch mehr oder weniger flexibel, man könnte es als eine lose Verbindung von Einzelpersonen bezeichnen, die durch geteiltes Interesse an gemeinsamen Themen zustande kommt. Die beteiligten Personen sind teilweise auch Mitglieder größerer Organisationen, wie etwa Fachhochschule Joanneum oder Universität Graz, treten jedoch nicht als deren VertreterInnen auf, sondern verstehen sich als InitiatorInnen und KatalysatorInnen.
Auch wenn es mit den vier Themen am Barcamp Graz vielleicht so etwas wie eine inhaltliche Schwerpunktsetzung gab, unterschied sich das Barcamp nicht von anderen bisher stattgefunden Barcamps: Ablauf und Inhalt wurden am Veranstaltungstag gemeinschaftlich diskutiert und festgelegt.

Lessons learned

Das Feedback der TeilnehmerInnen wurde vom Organisationsteam gesammelt und nach Veranstaltungsende analysiert. Hier wollen wir damit einen kurzen Einblick in unsere “lessons learned” geben:

• Organisationsteam: Trotz der hohen Selbstorganisation und der bewusst gewählten Flexibilität beim Ablauf der Veranstaltung ist zumindest ein halbwegs stabiler Kern an Mitwirkenden notwendig, um die kontinuierliche Arbeit sowie den Wissensaustausch innerhalb des Organisationsteams sicherzustellen.
• Vorstellungsrunde: Die anfängliche Vorstellungsrunde ist Teil vieler Barcamps. In Graz wurde auf Grund der großen TeilnehmerInnenzahl darauf verzichtet, was sich jedoch auf das Networking abschwächend auswirkte: Barcamps leben von der Interaktion der TeilnehmerInnen und eine gewisse Transparenz ist dafür Voraussetzung. Die berühmten “3 Tags” (Schlagworte), mit denen sich auf zahlreichen Barcamps die Anwesenden vorstellen, sind dafür ein geeignetes und zeitsparendes Instrument.
• Raumverteilung: Adäquate räumliche Rahmenbedingungen machen viel vom Flair eines Barcamps aus. Beim Barcamp Graz, das im “Wilden Mann” in halb-offenen Räumen stattfand, saßen die TeilnehmerInnen auf Sitzkisten, die frei im Raum verteilt werden konnten. Dies ermöglichte eine hohe Flexibilität, unterstützte den Charakter der Veranstaltung und wurde als positiv empfunden (s.a Fotostream auf Flickr).
• Sessions & Diskussionen: Ein Barcamp lebt davon, dass alle Personen, die anwesend sind, auch selbst einen Vortrag/eine Session halten bzw. sich aktiv beteiligen, sodass ein Geben und Nehmen von Wissen sowie ein reger Austausch und bunte Diskussionen stattfinden können. Beim Barcamp Graz wurde versucht, möglichst viele “Frischlinge” zur Teilnahme zu motivieren, was auch gelungen ist. Allerdings haben nicht alle von ihnen sich mit einer eigenen Session eingebracht, was mit einer vergleichsweise geringeren Rate an Vorträgen und Diskussionen einher ging.
• Dauer eines Barcamps: Für Barcamps eher untypisch wurde in Graz auch der Freitag Nachmittag als Konferenztag miteinbezogen, die Dauer erhöhte sich somit auf zweieinhalb Tage. Dies brachte im Wesentlichen einen Vorteil und einen Nachteil mit sich. Zum einen war zu bemerken, dass am Freitag Nachmittag das Camp von vielen Neulingen besucht wurde, die teilweise aus ihrem beruflichen oder studentischen Kontext heraus, ein Barcamp live miterleben wollten. Zum Anderen hätte die Dichte der Ideen und Sessions an den beiden folgenden Tagen höher sein können, was möglicherweise mit einer geringeren Fluktuation gewährleistet gewesen wäre. Durch die Dauer das Camps kamen aber eben viele Personen nur an einem Tag.
• Größe des Barcamps nach TeilnehmerInnenanzahl: Andere Barcamps (z.B. Barcamp Berlin) machten die Erfahrung, dass sich mit mehr als 700 TeilnehmerInnen die Selbstorganisationskräfte erschöpfen. In dieser Größenordnung haben Beteiligte die Veranstaltung als zerfahren erlebt. Die TeilnehmerInnenanzahl von ca. 200 Personen in Graz, war eine überschaubare Größe, obwohl sich – wie bereits beschrieben – die Vorstellungsrunde als etwas schwierig erwies. Aus dieser Tatsache lassen sich mehrere Schlüsse ziehen, wobei das Hauptaugenmerk auf folgender Frage liegen sollte: Wie viel Intervention verträgt ein Barcamp, ohne den selbstorganisierenden Charakter zu verlieren? Demnach sollte auch die Anzahl der TeilnehmerInnen entweder ganz offen gelassen oder limitiert werden.

Im nächsten Beitrag wollen wir aufbauend auf diese Feedbacks Überlegungen zum Potential von Barcamps geben, die sich auch als Anregungen für die Organisation neuer Camps genutzt werden können.

gem. mit Robert Gutounig

Links:

• Barcamp Graz 2011 sowie Nachlese zum Barcamp 2010: http://www.barcamp-graz.at/
• Barcamp Graz 2010 Fotoimpressionen auf Flickr
• Robert Gutounig: Wissen fruchtbar machen – Offener Ideenaustausch am Barcamp Graz 2010. http://sfg.at
• Laetitia Seybold: Barcamp – Pause als Programm. Focus Online

Barcamps als Wissensaustausch zwischen Selbstorganisation und Strukturvorgabe

Barcamps bilden eine der neuartigen Erscheinungsformen des demokatischen und freien Wissensaustausches auf Gruppenebene. Diese “Unkonferenzen” haben im Gegensatz zu klassischen Konferenzen kein fixes Programm. Dennoch haben mit sie mit diesen auch einiges gemein: Es gibt ein Plenum, Vorträge, Diskussionen und natürlich Networking zwischen den TeilnehmerInnen. Ebenso haben sie Ähnlichkeiten zu Open-Space-Methoden, sind jedoch weniger strukturiert.

Der Aspekt Selbstorganisation von Barcamps

Sowohl in der Organisationsform als auch in der Durchführung werden Barcamps vom Selbstorganisationsgedanken geprägt. In struktureller Hinsicht ähneln sie dabei der Wiki-Vorgehensweise und wurden daher auch als “Wiki unter den Konferenzen” (Tim O’Reilly) bezeichnet. Was vorgetragen und diskutiert wird, entscheiden die TeilnehmerInnen vor Ort gemeinsam.
Reine Selbstorganisation ist jedoch auch bei dieser Konferenzform nicht möglich. Einflüsse von außen müssen erfolgen, um die Rahmenbedingungen sicherzustellen. Neben den üblichen Voraussetzungen wie einer Location mit geeigneter Ausstattung (Präsentationstools, WLAN etc.) ist auch die Bereitstellung von Verpflegung üblich. Für diverse Aufwändungen sind daher vom Organisationsteam Sponsoren zu finden. Dafür ist in der Praxis meist ein halbwegs stabiles Team erforderlich.

Regeln und Vorgaben

Bei aller Sponaneität sind Barcamps auch durch ein paar grundlegende Regeln charakterisiert. Aus der Vorgabe, dass alle Anwesenden bereit sein sollten ihr Wissen zu teilen, ergibt sich, dass es am Barcamp nur TeilnehmerInnen, aber keine ZuschauerInnen geben soll. Auch sollen die entstandenen Inhalte über die Veranstaltung hinaus verbreitet werden. Aufgrund der Tatsache, dass sich Barcamps zuerst im Umfeld der Web 2.0-Community entwickelt haben, sind die bevorzugten Transfermedien hier Twitter, Youtube, Facebook u.a. Social Networks.

Innovation und Ideengenerierung

Wo und wie Innovationen entstehen, lässt sich nie mit Sicherheit voraussagen. Neue Anregungen und kritische Diskussionen – bei Barcamps ein Kernelement – hingegen sind oftmals Ursprung neuer Einfälle. Die Bereitschaft das eigene Wissen anderen zugänglich zu machen, überträgt die erfolgreich erprobte Organisationsform der Open-Source-Bewegung auf eine Präsenzveranstaltung. Auf diese Art wird Wissen weitergegeben aber auch verbessert. Barcamps bieten somit eine Mischung aus hochwertigen Inhalten und spontanen Ideen.

Die Synergieeffekte entstehen auch aus Kommunikation und Networking. Dies soll durch die räumliche Struktur zuätzlich befördert werden, die sicherstellt, dass die “BarcamperInnen” über die Dauer der Veranstaltung zusammen denken und neue Ansätze entwicklen können. Unkompliziertes Aufeinandertreffen, keine “sozialen/hierarchischen” Barrieren (Barcamps sind kostenlos) und eine lockere Atmosphäre sind grundlegende Charakteristika solcher Veranstaltungsformen.

Im nächsten Beitrag sollen einige Erfahrungsaspekte aus dem Barcamp Graz 2010 erwähnt werden, das vom Wissensmanagement Forum gemeinsam mit anderen regionalen Initiativen organisiert wurde.

gem. mit Romana Rauter

Links:

• http://www.barcamp.at
• Franz Patzig: Was ist eigentlich Barcamp?
• Meike Richter: Wissen durch Teilung
• Laetitia Seybold: Barcamp – Pause als Programm. Focus Online vom 6. Januar 2009
• Peter Turi: Barcamp.
• http://de.wikipedia.org/wiki/Barcamp

Im Rahmen der dreitägigen Konferenz veranstaltete das Wissensmanagement Forum (WMF) wie im Vorjahr einen internationalen Kooperationsworkshop für DissertantInnen (International Student Cooperation Event). Der Workshop richtete sich hauptsächlich an gegenwärtige und zukünftige DissertantInnen aus dem Bereich Wissensmanagement und wurde in englischer Sprache abgehalten. Einige TeilnehmerInnen konnten ihre praktischen Erfahrungen aus der Retroperspektive bzw der Dissertationsbetreuer-Perspektive einbringen, was sich als besonders wertvoll für die Teilnehmenden erwies.
Nach einer unterhaltsamen Vorstellungsrunde stellte Conny Weber das Wissensmanagement-Forum vor und erläuterte die Rolle des WMF als Plattform für DissertantInnen im Bereich Wissensmanagement. Das WMF bietet neben der Möglichkeit des interdisziplinären Austausches auch ein umfassendes Netzwerk für Kontakte zu ForscherInnen und Unternehmen im Rahmen der Dissertation. Im Zuge dessen wurden auch die Aktivitäten und Veranstaltungsreihen des WMF präsentiert:

• Dissertationsworkshops „science plus“
• Veranstaltungsreihe „eXperience plus“ zur Förderung des Austausches zwischen Wissenschaft und Wirtschaft
• Wissenscamp: Barcamp zum Thema Wissensmanagement, siehe auch: www.barcamp-graz.at
• Buchreihe: Praxishandbuch Wissensmanagement
• Online Magazin: Wissensmanagement Impulse
• Grazer Schriftenreihe Knowledge Management
• Vereinsleben „fun plus“

Danach moderierte Rene Kaiser eine „Madness-Session“, in der sieben Studierende die Möglichkeit bekamen, ihr Dissertationsthema, -Idee oder -Projekt in rund fünf Minuten vorzustellen und wertvolles Feedback zu inhaltlichen Fragen und wissenschaftlicher Methodik zu erhalten. Die einzelnen Beiträge gaben einen komprimierten Einblick in die Interdisziplinarität des Faches „Wissensmanagement“ und boten den Studenten aus unterschiedlichen Stadien des Dissertationsprozesses ein Forum zur Präsentation ihrer Arbeit. Die Vortragenden waren:

• Christian Körner, IWM TU Graz: “Understanding the motivation behind tagging”
• Bisera Kajmakoska, Politecnico di Torino: “Creativity in Groups”
• Karl Voit, TU Graz: “Tagstore”
• Romana Rauter, ISIS Uni Graz: “Knowledge Transfer”
• Peter Kraker, Know-Center Graz: “Science 2.0”
• Rene Kaiser, JOANNEUM RESEARCH: “The Virtual Director – Interactive Media Production”
• Bernd Stadlhofer, FH Joanneum: “Domain Experts – Ontology Engineering”

Im Anschluss daran fand die bewährte Fishbowl Diskussionsrunde moderiert von Peter Kraker zum Thema „Zeitmangement und Fokussierung der Dissertation“ statt. Die illustre Runde bot “jungen” DoktoratsstudentInnen die Möglichkeit, sich mit erfahrenen DissertantInnen auszutauschen. Konkrete Diskussionspunkte waren u. a.:

• ToDo Listen – wie kann man ein derartiges Vorhaben planen?
• Fokussierung – wie verliere ich meine Dissertation nicht aus den Augen?
• Interdisziplinarität – wie geht man am besten damit um?

Der Workshop klang beim gemeinsamen Networking aus. Impulse zu vertiefenden Gesprächen lieferte die Vielfältigkeit der Themen und Forschungsgebiete, sowie unterschiedliche wissenschaftliche Methodiken der Evaluierung. Die rund 30 TeilnehmerInnen aus dem internationalen Konferenzpublikum der I-KNOW ’10 äußerten sich sehr positiv über den Workshop. Wir können also auch in diesem Jahr ein sehr positives Resümee ziehen und freuen uns schon auf die I-KNOW 2011 und den nächsten Student Cooperation Event.

Interessierte, die ebenfalls wissenschaftlich am Thema Wissensmanagement arbeiten und an einer Mitarbeit im WMF interessiert sind, wenden sich bitte an info@wm-forum.org bzw. finden weitere Informationen zum WMF unter http://www.wm-forum.org.

Unternehmen, welche sich nicht primär auf die Ausschöpfung ihrer internen Ressourcen fokussieren können oder wollen, können dabei besonders von einem solchen externen Wissensangebot profitieren und ihre begrenzten Kapazitäten ressourcenschonend erweitern, indem sie externes Wissen für ihre internen Prozesse adoptieren. Die dazu nötige stärkere Vernetzung zwischen akademischen Einrichtungen und Unternehmen ist zum erklärten Ziel der internationalen Forschungs- und Technologiepolitik geworden. Die Intensivierung bestehender Kooperationen wie auch die Entstehung neuer Verknüpfungen (in einem regionalen bzw. nationalen) Kontext) können dabei nicht als Aufgabe einer Forschungseinrichtung gesehen werden, sondern kann nur gelingen, wenn sämtliche Beteiligte und Stakeholder diesen Auftrag gemeinsam wahrnehmen – eine interdisziplinäre Herausforderung. Für die (praktische) Zielerreichung der Intensivierung werden und wurden eine Vielzahl von Projekten ins Leben gerufen, welche Science-to-Business Kooperationen ermöglichen und fördern sollen, dabei ergibt sich aus dem Zweck solcher Initiativen, dass mehrere Personen aus unterschiedlichen Organisationen und mit divergierenden Hintergründen kollaborieren, um theoretische wie praktische Fragestellungen zu beantworten. Demnach müsste Wissenstransfer per se interdisziplinär sein, doch ist er dies wirklich? Dazu soll vorerst eine Definition von Interdisziplinarität gewagt werden.

Interdisziplinarität ist ein vielfältig und unterschiedlich verwendeter Begriff und beschreibt eine wissenschaftliche Praxis, an der mehr als eine Disziplin beteiligt und deren Zielsetzung es ist, wissenschaftliche Probleme disziplinenübergreifend zu lösen (vgl. Nünning, 2008) bzw. zuerst Fragestellungen aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten, um dann einen integrierten gemeinsamen Lösungsweg zu finden. Interdisziplinarität kann demnach als problembezogender Austausch und Ergänzung oder Korrektur einzeldisziplinärer Perspektiven gesehen werden, wobei es nicht darum geht, die Disziplinarität aufzuheben, sondern die durch die Spezialisierungen entstandenen Wissenslücken moderner Wissenschaft zu korrigieren (vgl. Mittelstraß, 1987). Im Unterschied zur Transdisziplinarität geht es bei interdisziplinärer Forschung darum, unterschiedliche Disziplinen für einen spezifischen Zweck zusammenzuführen, ohne dabei den Anspruch zu stellen, dass die Grenzen unter den jeweiligen Disziplinen verändert werden (vgl. Madni, 2007). Interdisziplinarität im Wissenstransfer kann daher ein Resultat interdisziplinären Austausches aber auch ein methodisch-theoretischer Ansatz sein, der ein weites Spektrum umfasst, welches von punktueller Zusammenarbeit bis hin zu einer neuen Wissenschaftsauffassung mit Anspruch auf Institutionalisierung reicht. Wenn in Wissenstransferprojekten also (meist) mehr als eine Disziplin beteiligt ist, um praxisrelevante Fragestellungen zu beantworten, dann ist es das Ziel, Einblicke in die unterschiedliche Begriffsverwendung der Disziplinen zu gewinnen, sodass darauf aufbauend auch unterschiedlich ausgerichtete Forschungsfragen bearbeitet und Schnittpunkte identifiziert werden können, an denen sich die Arbeiten der einzelnen Disziplinen sinnvoll ergänzen. Für eine theoretische Begriffsdefinition mag diese kurze Ausführung reichen, allerdings stellt die soeben formulierte Zielsetzung eine nicht ganz einfache Herausforderung dar, da häufig Hinweise fehlen wie theoretische Konzepte in die Praxis umgesetzt werden können (vgl. Feichtinger et al., 2004).

Nicht selten ergibt sich die Interdisziplinarität der Wissenstransferprojekte viel mehr aus der operativen Praxis heraus als dass in der Theorie konzipierte Modelle in der operativen Tätigkeit umgesetzt werden können. Grenzübertritte einzelner Fachbereiche als auch zwischen Wissenschaft und Praxis sind zwar kennzeichnend für den Wissenstransfer, dennoch müsste es der oben angeführten Definition folgend das Ziel sein, die beteiligten Disziplinen derart miteinander in Verbindung zu bringen, dass eine gemeinsame und zielgerichtete Problembearbeitung ermöglicht werden kann. ExpertInnen aus Unternehmen und Wissenschaft würden demnach nicht nebeneinander sondern miteinander an derselben Problemstellung arbeiten. In der Praxis ist es allerdings mitunter der Fall, dass die Arbeit verschiedener SpezialistInnen, die unabhängig voneinander ausschließlich Teilaspekte des Gesamtproblems bearbeiten, addiert wird, was keineswegs automatisch zu einem gemeinsamen Verständnis komplexer Probleme führt und somit (noch) keine interdisziplinäre Zusammenarbeit darstellt.

Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass in Wissenstransferprojekten informell gelebte und verankerte Aspekte durchaus Ansätze interdisziplinärer Projektarbeit und Forschung enthalten (z.B. eine gemeinsame Klärung der Problemstellung, die Zusammenarbeit verschiedener Institute, das vereint Sein von Personen aus Praxis und Wissenschaft mit unterschiedlichen Bildungshintergründen), dass allerdings Interdisziplinarität im Sinne einer disziplinenübergreifenden Erweiterung des theoretischen Bezugsrahmens kaum beobachtbar ist. Allerdings gilt es anzumerken, dass eben häufig Hinweise für die praktische Umsetzung theoretischer Forderungen fehlen und streng befolgte Interdisziplinarität Schwierigkeiten mit sich bringt, für deren Behebung Lösungswege erforderlich wären, welche in der Praxis – aus unterschiedlichen Gründen – nicht immer beschritten werden können.

Literaturverzeichnis
Feichtinger, J.; Mitterbauer, H. und Scherke, K. (2004): Interdisziplinarität – Transdisziplinarität. Zu Theorie und Praxis in den Geistes- und Sozialwissenschaften, in: newsletter MODERNE, 7 (2), S. 11-16.
Madni, A. M. (2007): Transdisciplinarity: Reaching Beyond Disciplines To Find Connections, in: Journal of Integrated Design & Process Science, 11(1), S. 1-11.
Mittelstraß, J. (1987): Die Stunde der Interdisziplinarität?, in: Kocka, J. (Hrsg.): Interdisziplinarität, Praxis – Herausforderung – Ideologie, Frankfurt/Main: Suhrkamp, S. 152-158.

Zunächst stellte Anna Maria Köck das Wissensmanagement-Forum vor. Sie ging dabei auf das WMF als Plattform für DissertantInnen im Bereich Wissensmanagement ein. Das WMF bietet neben der Möglichkeit des interdisziplinären Austausches auch ein umfassendes Netzwerk für Kontakte zu Forschern und Unternehmen im Rahmen der Dissertation. Anschließend stellte sie die Aktivitäten und Veranstaltungen des WMF vor:

• Dissertationsworkshops „science plus“
• Veranstaltungsreihe „eXperience plus“ zur Förderung des Austausches zwischen Wissenschaft und Wirtschaft
• Buchreihe: Praxishandbuch Wissensmanagement
• Online Magazin: Wissensmanagement Impulse
• Grazer Schriftenreihe Knowledge Management
• Vereinsleben „fun plus“

Danach moderierte Conny Christl eine „Madness-Session“, in der sieben Studierende die Möglichkeit bekamen, ihr Dissertationsthema oder -projekt in maximal fünf Minuten vorzustellen. Die einzelnen Beiträge gaben einen komprimierten Einblick in die Interdisziplinarität des Faches „Wissensmanagement“ und boten gleichzeitig DissertantInnen in allen Stadien des Dissertationsprozesses ein Forum zur Präsentation ihrer Arbeit. Im Detail waren dies:

• Angela Fessl: „Reflection-Support in Work-Integrated Learning“
• Rene Kaiser: „Metadata-based remixing of audiovisual content”
• Axel Kittenberger: „Semantic Web”
• Mark Kröll: „Search Intent vs. Tagging Motivation in Social Tagging Systems”
• Margarethe Kulterer: „Knowledge Transfer in Transnational Organisations”
• Christin Seifert: „Integrating tacit domain knowledge in supervised machine learning algorithms”
• Claudia Wagner: „Exploration of Expertise in Science 2.0”

Im Anschluss daran fand eine Fishbowl moderiert von Peter Kraker zum Thema „Chancen und Risiken einer Dissertation“ statt. Die Diskussion bot angehenden DoktoratsstudentInnen die Möglichkeit, sich mit erfahrenen DissertantInnen und fertigen DoktorandInnen auszutauschen. Konkrete Diskussionspunkte waren u.a.:

• Wie findet man (s)ein Dissertationsthema?
• Wie gestaltet man den Umgang mit dem/der BetreuerIn?
• Was ist der Antrieb dafür, ein Doktorat zu machen?
• Welchen Stellenwert haben Publikationen auf Tagungen und in Fachzeitschriften?

Der Workshop klang beim gemeinsamen Networking aus, das von Robert Gutounig organisiert wurde. Impulse zu vertiefenden Gesprächen lieferte die Zusammenstellung der Themen und Forschungsgebiete der einzelnen TeilnehmerInnen.. Der Workshop wurde von Roland Winkler und den TeilnehmerInnen des Workshops live über Twitter (http://twitter.com/wmfatiknow) kommentiert. Die über 40 TeilnehmerInnen aus dem internationalen Konferenzpublikum der I-KNOW ’09 äußerten sich sehr positiv über den Workshop; auch das eine oder andere Vereinsmitglied konnte dadurch gewonnen werden. Das Resümee fällt somit ausgesprochen erfreulich aus und der Workshop wird seine Fortsetzung auf der I-KNOW 2010 finden. Interessierte, die ebenfalls wissenschaftlich zum Thema Wissensmanagement arbeiten und an einer Mitarbeit im WMF interessiert sind, wenden sich bitte an info@wm-forum.org bzw. finden mehr Informationen zum WMF unter http://www.wm-forum.org.

• Was war gut im vergangenen Projekt?
• Was wird als verbesserungswürdig angesehen?
• Wie sieht die Soll-Situation der verbesserungswürdigen Punkte aus?
• Was werde ich persönlich beim nächsten Projekt anders machen?
• Was soll die Organisation beim nächsten ähnlichen Projekt anders machen?

Als eine mögliche Methode, solche Workshops durchzuführen, eignen sich die sechs Hüte des Denkens nach Edward de Bono. Diese Methode verfolgt als strukturiertes Instrument das Ziel, systematisch unterschiedliche Positionen zu einer Frage bzw. einem Thema einzunehmen und dadurch verschiedene Denkansätze durchzuspielen. Als Resultat erhalten die Anwender eine größere Anzahl an Ergebnissen, gegenüber einer starren Sichtweise beharren würden. Die Grundlage des Sechs-Hut-Denkens stellen sechs imaginäre Hüte dar, welche eine eigene Farbe sowie eine unterschiedliche Denkweise repräsentieren.

Weißer Hut: Dieser wird zu Begin der Diskussion aufgesetzt. Er dient zum Sammeln von Fakten, Informationen und zur Beseitigung von Meinungsverschiedenheiten. Die Schaffung eines objektiven Überblicks über relevante Daten und Informationen ist das Ziel.

Roter Hut: Hier ist es möglich den Gefühlen und Emotionen freien Lauf zu lassen. Bei dieser Sichtweise können Gefühle und persönliche Meinungen geäußert werden, ohne sich rechtfertigen zu müssen.

Schwarzer Hut: Dabei sollen die objektiv negativen Aspekte der betrachteten Problemstellung erörtert und diskutiert werden. Die Gefühle werden bei diesem Hut nicht berücksichtigt.

Gelber Hut: Bei dieser Sichtweise werden die positiven Aspekte und Vorteile einer Idee hervorgehoben. Das finden von Pluspunkten und realistischen Hoffnungen stehen dabei im Vordergrund.

Grüner Hut: Die Kreativität steht bei diesem Hut im Mittelpunkt. Neue Ideen, Vorschläge (Verbesserungen) sowie innovative Konzepte sollen dabei genannt werden. Kritik hat dabei nicht zu erfolgen.

Blauer Hut: Der Träger diese Hutes fungiert als Moderator. Dabei ist die Tagesordnung festzulegen, die Objektivität bei Konflikten zu bewahren und die jeweilige Sichtweise (Hutwahl) festzulegen. Am Ende der Methode werden mithilfe dieser Sichtweise die Ergebnisse zusammengefasst.

Tragen die TeilnehmerInnen gerade einen spezifischen Hut, hat die Denkweise nur in der zu behandelten Sichtweise zu erfolgen. Die Wahl des Hutes kann im Voraus geplant werden, ebenso kann diese aber auch den Bedürfnissen der Gruppe entsprechend individuell erfolgen.

Im Rahmen eines Forschungsprojektes wurde die Methode der „Sechs Hüte des Denkens“ mit Elementen eines Lessons Learned Workshops verknüpft und erfolgreich eingesetzt.

Die Anwendung dieser Methode bot sich bei diesem Projekt an, da zuvor die Konzeptphase abgeschlossen wurde. Es war naheliegend, die gewonnenen Erkenntnisse der Konzeptphase mittels Reflexion aufzuarbeiten und in weiterer Folge auch anderen Interessenten zugänglich zu machen. Ebenso wurde das Ziel verfolgt, Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen und diese in zukünftigen Projekten umzusetzen.

In einem ersten Schritt erfolgte für die TeilnehmerInnen eine Einführung zum Ablauf und Prinzip der „Sechs-Hüte-Methode“. Weiters wurde die Sinnhaftigkeit eines Lessons Learned Workshops nochmals hervorgehoben. Um einen übersichtlichen Ablauf zu gewährleisten und um die unterschiedlichen Sichtweisen der jeweiligen Hüte zu dokumentieren, wurden Flip-Chart Tafeln herangezogen. Die Kommentare zu der Thematik, welche von den TeilnehmerInnen auf Kärtchen notiert wurden, konnten dort überschaubar angeordnet und bei möglichen Unklarheiten sofort diskutiert werden. Um die Aufmerksamkeit auf die gerade angewendete Sichtweise zu erhöhen, wurden zu jedem Hut (Sichtweise) farblich passende Kärtchen verwendet.

Die Kombination des Lessons Learned Workshops mit der Besprechungsmethode der „Sechs Hüte des Denkens“ wurde von den TeilnehmerInnen als sehr positiv bewertet. Vor allem die systematische Denkweise und der strukturierte Ablauf, wurden als vorteilhaft und angenehm empfunden.

Als weiteren positiven Aspekt, konnte die bisher geleistete Arbeit aufgezeigt und reflektiert werden. Das Zusammengehörigkeitsgefühl der ProjektmitarbeiterInnen konnte durch die Betrachtung der bisher geleisteten Arbeit erhöht und gestärkt werden.

Der Einsatz derartiger Methoden in bestimmten Projektphasen wird durchaus als sinnvoll betrachtet, jedoch sollte die Verwendung dieser Methode erst ab einer ausreichenden Projektgröße bzw. -komplexität erfolgen. Daher ist anzumerken, dass zusätzlich zu dieser Methode noch eine Vielzahl anderer Methoden vorhanden und je nach Situation auch in Betracht zu ziehen sind.

Was ist Nachhaltigkeit?

Nachhaltigkeit in der unternehmerischen Weiterbildung heißt: die Bildungsinhalte sind so effektiv und effizient aufgebaut, dass die mittel- bis langfristige Unternehmensstrategie erfolgreich von den Mitarbeitenden erreicht werden kann.Ein erster Schritt ist hierfür die Evaluierung des bestehenden Wissens gefolgt von einer Abstimmung mit dem aus der Strategie abgeleiteten Wissensbedarf. Hiernach wird die lernzielorientierte Bildungsmaßnahme entwickelt und durchgeführt.

Am Ende der Maßnahme wird anhand eines standardisierten Qualitätssicherungsprozesses eine Evaluation bezüglich der Nachhaltigkeit durchgeführt. Damit hat das Unternehmen eine Messgröße, inwiefern sich die Bildungsinhalte nachhaltig auf die Arbeitseffektivität und -effizienz auswirken.

Wie werden Ebenen der Nachhaltigkeit differenziert?

Es gibt zwei Ebenen der Nachhaltigkeit: 1. die Ebene der Weiterbildungsmaßnahme (Schulungsebene) und 2. die Metaebene des Wissensmanagements.Die Nachhaltigkeit auf der ersten Ebene wird anhand des oben aufgeführten Qualitätssicherungsprozesses sichergestellt. Die Nachhaltigkeit auf der zweiten Ebene wird durch die rollierende Aktualisierung des Wissensinventars erreicht und muss durch ein strategisches Wissensmanagement laufend aus der Vogelperspektive hinterfragt werden.

Hier erhält das Wissensmanagement die Funktion eines Thinktanks. Es ist die Dreh- und Angelscheibe zwischen strategischer Ausrichtung der Wissensentwicklung und operativer Umsetzung des Wissens im betrieblichen Alltag.

Zielgruppengerecht schulen

Ein Abgleich mit den Bildungszielen durch das Qualitätssicherungssystem legt den zielgruppengerechten Schulungsbedarf offen. Nur diejenigen Mitarbeitenden nehmen an Weiterbildungsmaßnahmen teil, die Wissensdefizite bezüglich des strategisch festgelegten Wissensprofils haben. So sind maximal homogenisierte Zielgruppen genau definiert, um Seminartage oder je nach Bedarf Seminarzyklen anzubieten. Entsteht ein sehr individueller Wissensbedarf, der nicht durch interne Experten abgedeckt werden kann, können die Ressourcen extern eingekauft werden. Dies aber jetzt aufgrund einer sorgfältigen Profilabwägung, da das eingekaufte Wissen im Rahmen der existierenden Strategie des Unternehmens internalisiert werden muss.Deshalb benötigen Unternehmen flexible Weiterbildungsstrukturen, die modulare und auf die individuellen Wissensdefizite entwickelte Inhalte anbieten.Dies setzt voraus, dass die Weiterbildungsorganisation so strukturiert ist, dass sie auf die Vorgaben des Managements sofort reagieren kann. Sie wird so zur Drehscheibe des Wissenscontrollings aufgewertet und erhält den Status einer wertegenerierenden Abteilung im Gegensatz zum bloßen Kostenfaktor „Weiterbildung“. Die anfallenden Kosten für Bildungsmaßnahmen müssen aufgrund eines funktionierenden Wissenscontrollings nicht mehr gerechtfertigt werden.

Wie können Mitarbeitende motiviert werden?

Die Wirtschaftskrise hat es aufgedeckt: Standardseminare wurden oft in teuren Seminarhotels durchgeführt und dienten als Anreiz und Belohnsystem. Hierbei stand nicht die Weiterentwicklung des Mitarbeitenden bezüglich der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Vordergrund, sondern das Ausschöpfen eines von der Unternehmensstrategie entkoppelten Weiterbildungsbudgets. Dadurch wurde der Mitarbeitende darauf konditioniert, Weiterbildungen in einem durchaus angenehmen Rahmen abzusitzen. Die persönliche Wissensentwicklung des Mitarbeitenden blieb aber auf der Strecke und die Weiterbildungsmaßnahme an sich wurde stark hinterfragt, da der Mitarbeitende für sich und seine Arbeit keine Weiterentwicklung sah.

Wenn ein Unternehmen Weiterbildung anbietet, muss es transparent genug sein, dies als Wissensentwicklung für das Fortbestehen des Unternehmens zu deklarieren. Der Anreiz für den Mitarbeitenden besteht primär darin, die eigene Arbeitsstelle zu sichern. Wenn das Unternehmen belohnen will, soll es Belohnungsanreize schaffen, aber nicht Belohnung und Wissensentwicklung mischen. Die Mitarbeitenden durchschauen ein solches System als Pharse und fühlen sich dadurch nicht ernst genommen. Diesen Faux-pas zu vermeiden, ist ein Kernziel einer vernünftigen Unternehmens- und Weiterbildungsstrategie.

In drei Präsentationen stellten Mitglieder des WMF die Bandbreite der Vereinsaktivitäten vor. Zu Beginn beantwortete Roland Winkler die Frage „Was ist das WMF und wie kann es mich in meinem Dissertationsprozess unterstützen?” Bei der Vorstellung wurden dabei auf die Instrumente und Aktivitäten des WMF Bezug genommen. Dazu zählen u.a.:

• Buchreihe: Praxishandbuch Wissensmanagement
• Online Magazin: Wissensmanagement Impulse
• Grazer Schriftenreihe Knowledge Management
• Veranstaltungsreihe: eXperience plus
• Dissertationsworkshops: science plus
• Vereinsleben: fun plus

Im zweiten Teil des Vortrags wurde besonders auf die Möglichkeiten hingewiesen, wie das WMF DissertantInnen im Dissertationsprozess unterstützen kann. Dazu gehören anregende Diskussionen zu Wissensmanagement allgemein bzw. speziell zum eigenen Dissertationsthema in einem interdisziplinären Team. Weiters ein großer Gestaltungsspielraum in einem kleinen (Kern-)Team sowie die Möglichkeit in einem großen Netzwerk von Industriepartnern und Wissenschaftlern profitieren zu können.

Zusätzlich können die folgenden Punkte erwähnt werden:

• Reputation u. Sichtbarkeit in der Community
• Führungs- und Projekterfahrung
• Finanzielle Unterstützung bei der Veröffentlichung der Dissertation
• Freundschaften
• Spaß u.a.m.

Um zu zeigen, dass es sich dabei um eine gelebte Gemeinschaft handelt, wurden anschließend zwei Dissertationen von aktuellen Kernteam-Mitgliedern vorgestellt. In der ersten Dissertation von Robert Gutounig mit dem Titel „Dynamische Wissensprozesse in digitalen Netzwerkstrukturen” wurde auf die Fragen „Warum teilen Menschen in Netzwerken ihr Wissen?” fokussiert. Dies soll u.a. durch Heranziehung von theoretischen Modellen wie der Theorie der Selbstorganisation, des sozialen Kapitals und der Netzwerktheorien beantwortet werden.

Anschließend erfolgte die Betrachtung einer „Risikoorientierung im Wissensmanagement” von Hannes Oberschmid. Nach der Beschreibung der Ausgangssituation, in der die zunehmende Bedeutung der Ressource Wissen und die zunehmende Risikoorientierung in Unternehmungen herausgearbeitet wurde, konnte eine unzureichende Beachtung von „Wissensrisiken” festgestellt werden. Anschließend erfolgten die Definition sowie die Möglichkeiten der Kategorisierung von Wissensrisiken. Den Schwerpunkt bildet dabei die Kategorisierung, aufbauend auf das Modell der überlappenden Systeme nach Wohinz. Das Highlight des Vortrages war die Vorstellung eines Modells zur Risikoorientierung im Wissensmanagement in Organisationen.

Am Ende der beiden Vorträge wurde jeweils auf die Vorteile des WMF und die Unterstützung im jeweiligen Dissertationsprozess eingegangen. Zum Ausklang der Konferenzeinheit konnten alle Teilnehmer noch zu einer „FUN plus” Session eingeladen werden, in der interessante Diskussionen und Gespräche zustande kamen. Interessierte, die ebenfalls wissenschaftlich zum Thema Wissensmanagement arbeiten und an einer Mitarbeit im WMF interessiert sind, wenden sich bitte an info@wm-forum.org bzw. finden Sie mehr Informationen zum WMF unter http://www.wm-forum.org

Mehr Informationen zur TRIPLE-i allgemein finden Sie unter http://triple-i.tugraz.at

In seinem  jüngsten Blog-Beitrag stellt Franz Hofer die Frage, warum es so verdammt schwer ist, die Dinge auf den Boden zu kriegen. Gemeint ist konkret, Leute zum Mitmachen im Wissensmanagement Blog zu motivieren. Die Frage ist einfach und kompliziert zu beantworten. Erweitern möchte ich sie noch um die Frage, warum wir als WissensmanagerInnen fallweise ein so schlechtes Wissensmanagement betreiben.

Hier also ein paar vorwissenschaftliche ad-Hoc-Hypothesen und ein paar Überlegungen dazu:

Wissensmanagement ist ressourcenintensiv und nicht produktiv.

Was für Organisationen gilt, gilt auch für uns als AutorInnen: Wissensmanagement ist (in der Regel) noch nicht produktiv. Es schafft die Rahmenbedingungen, unter denen effizient und effektiv gearbeitet werden kann. Meist kostet es eine Menge Geld, Einsatz, Nerven etc. Warum also das Ganze? Wenn wir darauf als WissensmanagerInnen keine Antworten finden, sind wir tatsächlich fehl am Platz. Andere Disziplinen wie das Qualitätsmanagement sind hier den entscheidenden Schritt weiter.

Wenn ich hier die üblichen Pro-Argumente runter bete, haben die meisten ein Deja-vu-Erlebnis: das Rad nicht ständig neu erfinden, Steigerung der Lernfähigkeit der Organisation, besser, weil wissensbasierte Entscheidungsfindung etc., etc., etc.

Das Ganze ist im Übrigen einigermaßen schlecht empirisch abgesichert. Aber mal ganz ehrlich: Muss es das immer sein? Warum vertrauen wir nicht unserer eigenen Empirie. Wir alle haben uns schon mal überlegt, wie wir uns weiterbilden sollen, wir haben Strategien entwickelt, wie wir unsere Arbeit angehen, wir verwenden tolle Software, um unsere Termine, Adressen, Aufgaben zu koordinieren, die meisten haben Online-Konten zur Verwaltung von Dokumenten, usw. Google lässt ganz herzlich grüßen aus Amerika. Und wir wissen, dass uns dass alles nützt. Spätestens der Vergleich macht in diesem Punkt sicher. Das alles ist gar nicht schlecht: Wir dürfen uns getrost WissensmanagerInnen nennen. Kinder sind schließlich auch PhilosophInnen. Sie wissen es bloß manchmal nicht….

Es liegt also an was anderem und das hängt mit der Hypothese zusammen. Da die Beschäftigung mit Wissensmanagement in vielen Fällen nicht Berufsalltag ist, betreiben wir es nebenher. Die von Probst u.a. viel prophezeiten Chief Knowledge Officer gibt es (fast) nicht. Im Alltag sind wir mit anderem beschäftigt und zur Produktion gezwungen: wir müssen abliefern. Da bleibt wenig Zeit für strategische Verbesserungen.

Teil des Wissensmanagements ist aber, den Leuten klarzumachen, dass sie ohnehin nicht so schlecht unterwegs sind, dass sie Wissensmanagement betreiben, auch wenn sie es nicht so nennen und dass sie noch besser abschneiden werden, wenn sie jetzt investieren. Der Verweis auf bisherige Erfolge ist dabei nicht das schlechteste Argument. Und wir können gleich bei uns anfangen!

Ein Blog kann ein Instrument des Wissensmanagement sein.

Wissen zu verbreiten kann nicht die schlechteste Idee innerhalb des Wissensmanagements sein. Warum man AutorIn in einem Blog ist oder auch nicht, hängt – wie oben erwähnt – davon ab, ob man bereit ist, seine knappen Ressourcen in etwas zu stecken. Dafür will man was haben. Die Tauschökonomie ist sicherlich auch hier am Werk. Was für Ziele man hat, kann sehr unterschiedlich sein und sich verändern. Deshalb ist es auch möglich, dass man nicht mehr schreibt, selbst wenn man mal gute Gründe dafür hatte (vgl. Warum ich Autor bei Wissensmanagement Impulse bin). Für andere mögen die Gründe durchaus noch gelten.

Warum also sein Wissen (mit-)teilen? Wer sich als Wissensmanagement Impulse AutorIn googelt, wird sich bald finden, und zwar auf genau dieser Plattform hier, das funktioniert in vielen Fällen auch bei thematischer Suche. Sichtbarkeit: 1a.

Die technische Ausstattung des Blogs ist ein Thema, es kann aber nicht auschlaggebend sein. Seit Jahren predigen wir, dass Technologie allein nicht für das Gelingen – aber auch nicht für das Scheitern von Wissensmanagement verantwortlich sein kann.

Wissensmanagement lebt von Initiative – einen Versuch ist es immer wert.

Bereits mehrmals erwähnt: Praktisch alle AutorInnen von Wissensmanagement Impulse haben sicherlich mehr als genug zu tun. Wenn wir doch hier schreiben, so ist es neben der Sichtbarkeit wohl auch eine gehörige Portion Begeisterung für das Thema dabei – oder sie fehlt eben, wenn wir das nicht tun. Etwas ganz Ähnliches gilt für Organisationen: meist sind es einzelne oder kleine Gruppen, die Wissensmanagement pushen und am Anfang nie das herausbekommen, was sie investieren. Durchhalten lohnt sich fast immer. Wie gesagt, sehen wir uns mal uns selbst auf die Finger. Das was wir leisten, wird oft durch unser eigenes persönliches Wissensmanagement ermöglicht. Besser werden ist aber erwünscht – immer!

Darum vorläufig eine Durchhalteparole: Wir sind WissensmanagerInner – in all unseren Lebenkontexten. Wir haben etwas davon und wir tragen es weiter. An der Theorie-Praxis-Kluft nagen wir weiter – doch wir lernen damit produktiv umzugehen.